.avif)
Sofie Lindegaard, CSR-chef i DFDS, står i spidsen for en forandringsproces der både medfører teknologiske forandringer og stiller nye krav til medarbejdere og ledere.
Sofie Lindegaard er CSR-chef i DFDS, som i Danmark nok er mest kendt for Oslo-båden. Det er en transport- og logistikforretning med ca. 14.000 ansatte, der håndterer logistikopgaver til havs og på land på tværs af hele Europa, Tyrkiet og Marokko.
Sofie startede i 2017 som projektleder på udviklingen af DFDS’ CSR-strategi, og da nogen senere skulle eksekvere strategien, blev hun udnævnt til CSR-chef for hele forretningen.
Som CSR-chef står Sofie i spidsen for en forandringsproces, der både medfører store teknologiske forandringer, men også stiller nye krav til medarbejdere og ledere. Hvor klimainitiativer nyder en nærmest selvfølgelig opbakning blandt medarbejdere i alle lande, kan initiativer der drejer sig om mere inklusion være sværere at drive fremad i en branche, der historisk set har været meget mandsdomineret.
Sofie har valgt den pragmatiske tilgang og spørger ofte medarbejdere og ledere, hvordan de sammen når i mål med nye initiativer. Men hun er også fan af EU-reguleringerne på CSR-området, der giver hende et rygstød i arbejdet med CSR.
Hvordan arbejder I med bæredygtighed i DFDS?
Vi fokuserer allermest på den grønne omstilling, da det er her, vi har den største impact. Vi er startet med de tilgængelige løsninger, som har effekt her og nu. En løsning, der stod øverst på prioriteringslisten, var at bestille eldrevne lastbiler, og i dag har vi derfor en af de største eldrevne lastbilsflåder i Europa. Det har gjort os i stand til allerede at levere zero-emission transport til vores kunder.
Men logistikken til lands er kun én del af vores forretning, og vi skal også sætte ind der, hvor det virkelig batter. Vores helt store udfordring og opgave er at reducere CO2-udslippet fra vores 70 skibe. Her er vi afhængige af nye teknologier og infrastruktur der supporterer alternative brændstoffer, så vi kan sejle med de eldrevne skibe, f.eks. over den Engelske Kanal. Det har lidt længere udsigter, men det er et ansvar, vi skal tage. Derfor har vi et helt de-karboniserings team, som kortlægger, hvordan vi tror, fremtiden kommer til at se ud. Vi skal have den nyeste viden om, hvordan teknologien udvikler sig, hvordan skibene skal designes og bygges, og ud fra det beslutter tilrettelægger vi vores planer, og beslutter hvad vi så skal satse på.
Oplever du, at det er svært at få virksomheden med?
På LinkedIn og internt i organisationen er der både god og meget respons på alt, hvad der handler om klima. Vi er kort sagt alle enige om, at vi skal mindske vores CO2-udledning, men i min rolle har jeg også fokus på, at vi også tænker de andre bæredygtighedsaspekter såsom biodiversitet og DE&I (Diversity, Equity and Inclusion) ind. Begge dele er områder, hvor det kan være en lidt større udfordring at finde et fælles fodslag og en fælles begrebsramme. Historisk set er transport- og logistikbranchen præget af mange forskellige typer arbejdsmiljøer, og som industri er vi ramt af nogle historiske strukturelle udfordringer i forhold til, hvem der plejer at sidde på de forskellige positioner.
Det kan være svært at ændre tonen og kulturen, men vi skal turde udfordre og italesætte nye krav – og det gør vi i DFDS. Jeg er ikke sikker på, at alle ledere, der træffer beslutningerne i dag, ved hvor vigtigt diversitet og inklusion er, når man skal drive en bæredygtig og ansvarlig forretning. Og der er forskel på, hvor godt ledere i forskellige lande tager imod udviklingen mod større inklusion. Det kræver altså at man har den rigtige attitude og får talt argumenterne igennem, hvis man skal lykkes. Jeg tror på samarbejde fremfor krav, og når jeg møder modstand, spørger jeg “hvordan lykkes vi med det her?” i stedet for at blive stædig og ikke få indført noget som helst.
Læs også: Louise Holk: Fra ESG-fokus til lokal værdi
Hvordan overskuer man bæredygtighedsindsatser i en virksomhed med så mange afdelinger?
Det er en udfordring at holde styr på alle de lokale bæredygtighedsinitiativer, der foregår på tværs af de mere end 130 europæiske lokationer, vi har. Jeg vil ikke micromanage de forskellige afdelingers kødforbrug i kantinen, men jeg oplever til gengæld, at lokale ledere og afdelinger på eget initiativ gør rigtig mange ting for klimaet.
Jeg kunne godt tænke mig, at der var lige så stor interesse for andre bæredygtighedsområder, for eksempel DE&I. Det er vigtigt, at alle forstår, at det ikke handler om at fyre mænd for at hyre flere kvinder. Snarere handler det om, at vi skal lede vores teams og drive vores forretning med et bredere blik på med social inklusion, så vi får flere perspektiver med i vores beslutninger. Det er vi mange, der er enige om, men det skal simpelthen højere op på agendaen, og vi skal alle tage mere ansvar for at rykke ved status quo, hvis vi skal lykkes.
Hvilken rolle spiller regulering og rapportering i dit arbejde?
Regulering og rapportering er hjørnesten i mit arbejde hos DFDS. De nye EU-reguleringer giver vores tilgang til bæredygtighed, både hvad angår miljø og diversitet & inklusion (DE&I), et solidt lovmæssigt rygstød. Det bliver nu et krav at dokumentere og rapportere om disse områder, og på den måde bakker reguleringskravene mig op i mødet med både interne og eksterne interessenter. Der er nu nogle klare retningslinjer for ting, vi skal have helt styr på om nogle år, så vi kan lige så godt begynde at øve os nu.